作者 | 唐飛

(相關(guān)資料圖)

編輯 | 林比利

今年3月22日，高德召開內(nèi)部會議，宣布和阿里本地生活旗下的餓了么到店業(yè)務(wù)（口碑）正式與高德合并。

“口碑”業(yè)務(wù)在阿里內(nèi)部是對標美團團購的存在，但自進入阿里體系后，口碑業(yè)務(wù)便一而再再而三的流浪。從并入淘寶到融資獨立運營，再到進入支付寶首頁，再到與餓了么合并，以及如今并入高德地圖。伴隨著多次業(yè)務(wù)調(diào)整，口碑業(yè)務(wù)始終沒能與阿里碰撞出太大火花。

時至今日，餓了么到店業(yè)務(wù)并入高德已經(jīng)滿兩個月。這段時間里，他們深耕的本地生活賽道迎來了前所未有的競爭。這其中不僅有美團、京東等傳統(tǒng)巨頭，還有抖音、快手、小紅書等跨界而來的新秀，“神仙打架”的背后，是這些企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)最后一塊流量高地的執(zhí)著追求。

其實早在今年2月就傳出，阿里巴巴生活服務(wù)板塊下餓了么到店業(yè)務(wù)將與高德合并的消息。此前，阿里CEO張勇曾表示，希望形成以餓了么為中心的“到家”和以高德為中心的“目的地”業(yè)務(wù)相協(xié)同。

從規(guī)模上來看，將餓了么到店并入阿里第三大流量應(yīng)用高德，或許是阿里在本地生活的絕地反擊。

而從結(jié)果上看，把到店業(yè)務(wù)劃給高德，或許也是阿里內(nèi)部對于餓了么到店業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略邊緣化”。

一位匿名用戶在職場社交平臺脈脈上發(fā)言，“真的真的太壓抑了，生活好難，在餓了么工作了2年的BD崗，自從被阿里收了后市場份額就開始下滑，一系列所謂的‘閉環(huán)’‘打法’‘戰(zhàn)役’不但起不到一點效果，反而項目太多使得負責(zé)人朝令夕改，一線根本不知道什么是重點，都在拼命做面上活，高層好寫PPT去述職，沒有了升到BDM的期望后選擇離職?！?/p>

餓了么高級渠道經(jīng)理蔣宏偉也有上述感覺。這位M3經(jīng)理（約等于外界熟知的P8）和團隊負責(zé)廣州市下轄兩個區(qū)的渠道拓展工作，五年前剛加入餓了么時，線下店家、代理店等都對O2O充滿熱情。而到了這兩年，雖然餓了么的配送業(yè)務(wù)已經(jīng)由餐飲外賣擴展到水果鮮花、醫(yī)療藥品、商超便利等多個品類，但是在與店家溝通合作傭金時總感覺不太順利，溝通到店團購套餐時也困難重重。價格太低的話店家不愿意，價格高了又很難起到引流的效果，也很難說動店家采購營銷服務(wù)和流量包等服務(wù)。

盯緊本地生活蛋糕

美團創(chuàng)始人王興在很早之前表達過一個觀點，“本地生活做好了，相當(dāng)于再造一個淘寶”。

現(xiàn)在看來，這話不假。有研究數(shù)據(jù)顯示，2020年中國本地生活服務(wù)市場規(guī)模為19.5萬億元，預(yù)計到2025年將增長至35.3萬億元。如果2025年本地生活在線滲透率能達到20%以上，將有近5萬億元的增量市場。

不僅市場空間廣闊，本地生活還是一門盈利的生意。中泰證券研報指出，隨著本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，邊際效益將遞增，本地生活服務(wù)平臺將隨著本地生活服務(wù)數(shù)量的增加而獲得更多收益。

以前，我們習(xí)慣把外賣、團購、酒旅等業(yè)務(wù)稱為“本地生活服務(wù)”，而隨著消費者需求的變化，近兩年崛起的即時零售和社區(qū)零售也逐漸成為本地生活服務(wù)的品類之一。

而從公開報道來看，各互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)入局本地生活的側(cè)重點也有所不同，美團、餓了么等傳統(tǒng)本地服務(wù)企業(yè)正在以“吃”為中心，不斷向外擴張；京東、拼多多更多重心放在了即時零售和社區(qū)團購上；抖音、快手等憑借自身的流量優(yōu)勢，更希望能在團購、酒旅等領(lǐng)域分一杯羹。

顯然，如此熱鬧的領(lǐng)域，不可能少的了阿里巴巴的身影。

“在阿里內(nèi)部，本地生活服務(wù)這個難啃的骨頭一直交給老俞（指俞永福）負責(zé)。飛豬、高德、餓了么，理論上來說這三板斧可以直接完成搜索、發(fā)現(xiàn)、交易、履約的閉環(huán)，且基于目的地和本地能衍生出多種業(yè)態(tài)，但結(jié)果大家也都看到了，上述產(chǎn)品在與對手的競爭中優(yōu)勢并不大?！鼻梆I了么員工科林說。

正如科林所說，本地生活一直是阿里極其看重的業(yè)務(wù)。

2020年9月，高德發(fā)布“高德指南”，進軍酒旅、餐飲團購業(yè)務(wù)，直指本地生活服務(wù)。一年后的7月，阿里基于地理位置服務(wù)的三大業(yè)務(wù)——高德、本地生活與飛豬組成生活服務(wù)板塊，由俞永福統(tǒng)一負責(zé)。隨后高德品牌正式升級為“出門好生活開放服務(wù)平臺”，高德從“我在哪-地圖”“怎么去-出行”升級為“我去哪-生活服務(wù)”平臺。

在這之后，高德地圖再次進行品牌升級，將“生活服務(wù)”明確為公司新戰(zhàn)略方向，正式升級為“出門好生活開放服務(wù)平臺”，目標是“用一張地圖承載衣食住行”。

2021年8月，張勇在阿里巴巴季度財報會上表示，希望2022財年中至少有1億名用戶在高德地圖內(nèi)完成過基于目的地周邊各種服務(wù)的交易，形成以“餓了么為中心的‘到家’ 和以高德為中心的‘到目的地’業(yè)務(wù)”相協(xié)同。

顯然，高德地圖作為流量入口被寄予了厚望。

2022年初，俞永福提出阿里本地生活組織架構(gòu)的“541”新陣型，即由5個面向消費者的（to C）業(yè)務(wù)、4個面向商家的（to B）業(yè)務(wù)和1個履約（Delivery）業(yè)務(wù)組成。最核心的“5C”包括到店業(yè)務(wù)中心、到家業(yè)務(wù)中心、市場營銷品牌合作業(yè)務(wù)中心、本地零售和本地零售大商超5個前端業(yè)務(wù)。

據(jù)蔣宏偉介紹，經(jīng)過俞永福的一番梳理之后，本地業(yè)務(wù)全面向美團“靠攏”。以本地零售板塊為例，餓了么在去年上半年就取消了原有的標超業(yè)務(wù)部、泛零售業(yè)務(wù)部、便利超市業(yè)務(wù)部等，轉(zhuǎn)而按照商品品類劃分部門，新增專營專賣業(yè)務(wù)組（休閑零食、美妝、嬰寵等）、鮮花業(yè)務(wù)部、商超日百業(yè)務(wù)部、商家平臺運營部——這與美團閃購劃分業(yè)務(wù)部門的邏輯類似。

另一邊，俞永福還在積極尋找新的流量來源。去年三季度，餓了么與抖音達成合作，開始為餓了么小程序在自營城市陸續(xù)開通POI。據(jù)媒體報道，餓了么與抖音達成的合作里，第一個月的GMV要達到2000萬，第三個月要破億，小程序日活則要突破3500萬。

一番調(diào)整之后，外界看到了阿里在本地生活領(lǐng)域的決心。但時移世易，自2022年以來，美團、京東等持續(xù)加碼，抖音、快手等跨界而來，本地生活領(lǐng)域的競爭日趨白熱化，這讓原本信心滿滿的俞永福遇到了不小的麻煩。

據(jù)阿里內(nèi)部人士透露，俞永福對本地生活的構(gòu)想是，將擁有1.3億日活的高德作為到店業(yè)務(wù)的入口，用流量優(yōu)勢增強目的地服務(wù)變現(xiàn)能力，并逐漸加大、拉長地圖對本地生活業(yè)務(wù)的承載力與覆蓋度。一縱一橫，實現(xiàn)利潤與規(guī)模的雙向擴張。加之餓了么提供即時到家配送服務(wù)，兩者完成阿里本地生活“到家+到目的地”雙向驅(qū)動。

但從結(jié)果來看并不讓人滿意。2023財年，阿里巴巴生活服務(wù)板塊持續(xù)虧損，虧損金額達到140.21億元。

外界評價餓了么+高德的組合，“更像是舊瓶裝新酒，本質(zhì)上缺少新的故事”。

餓了么的困境

理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。本地業(yè)務(wù)并入高德兩個月，餓了么整體的聲量并未有明顯提升，原因也很簡單——流量不夠精準。

對大多數(shù)用戶而言，在高德App內(nèi)搜索感興趣的內(nèi)容再進行支付和消費，這個鏈路太長了。每進行一步轉(zhuǎn)化，用戶就要流失一部分，真正走到支付環(huán)節(jié)的時候，可能就所剩無幾了。換言之，更多場景下，高德充當(dāng)?shù)娜匀皇且粋€流量渠道的角色，這并不能幫助餓了么提高成交量。

轉(zhuǎn)化率低，直接影響了餓了么的市場份額。Trustdata發(fā)布的《2020年Q2中國外賣行業(yè)發(fā)展分析報告》顯示，截至2020年上半年，美團外賣市場份額68.2%，餓了么占比25.4%。而到了2022年上半年結(jié)束，美團市場份額來到72%，餓了么僅剩15% 左右。營收層面，美團更是達到餓了么的三倍之多。

二者的用戶量也已經(jīng)不在同一量級，據(jù)極光大數(shù)據(jù)，美團的DAU已經(jīng)接近1億，而餓了么的DAU在1700萬左右。

隨著市場份額的流失，餓了么面臨來自商家、騎手，以及用戶的逃離。

一位入駐了多個平臺的連鎖餐飲店負責(zé)人告訴價值星球，由于自己的店面具備一定規(guī)模，在美團的外賣平臺上的整體傭金率大概4.1%，低于市面上普遍的6%-8%的值，而餓了么的保底傭金率是6%（每筆訂單中用戶實付金額*6%），給到自己的傭金率已經(jīng)是最低值，其他很多同行甚至?xí)咏?0%。

該負責(zé)人稱，不要小看這不到兩個點的傭金率，自己新開的這家店，上個月外賣訂單量是1889單，扣除各類優(yōu)惠后外賣客單價25塊錢左右，僅傭金一項就能為自己省下近1000元，“現(xiàn)在餐飲競爭這么激烈，省下的就是賺下的，這1000塊都足夠買打包盒和提袋的了”。

“除了這家新開店，另外5家連鎖店差不多每月也有2000-3000單的外賣，如果按一年計算，這兩個點的傭金就相差好幾萬塊。經(jīng)過疫情洗禮，我們公司也不再單純追求銷售額數(shù)據(jù)的好看，而是直接追求成交和利潤。因此，現(xiàn)在公司更多的是借助日銷來帶動利潤增長，對一些平臺上的打折、補貼等活動也不怎么重視了”。該負責(zé)人說。

接入商家數(shù)給出了更直觀的對比，截至2022年底，美團財報公布的接入商家數(shù)已經(jīng)達到900萬家，而有媒體根據(jù)阿里零售通信息推測，同期餓了么的商家數(shù)量在600萬左右。更有媒體報道稱，美團的騎手數(shù)量超過餓了么的1.5倍，二者在運力上的差距日趨明顯。

與此同時，原本已經(jīng)適應(yīng)靠外賣“度日”的年輕人中，近年來似乎也刮起了反外賣風(fēng)潮。

“外賣太油了”、“外賣衛(wèi)生問題”、“外賣變胖”等話題越來越多出現(xiàn)在社交平臺上，再加上時不時爆出的各類食品衛(wèi)生問題，外賣好像確實沒有以前“香”了。95后北京土著女孩小唐家住大興工作在五道口，雖然公司附近有幾個美食城但她幾乎從未走進過。小唐說，“我跟父母住在一起，媽媽每晚都做好飯幫我打包，第二天我就帶到公司吃。雖然已經(jīng)換了幾份工作，但是帶飯的習(xí)慣一直沒變，有冰箱、有微波爐甚至成了我找工作的一個標準?！?/p>

無獨有偶，在社交平臺小紅書上與“帶飯”有關(guān)的筆記高達65萬條，“午餐帶飯”筆記也有近10萬條，各類“帶飯食譜”“午餐食譜”等數(shù)不勝數(shù)。脈脈發(fā)布的《2020職人消費報告》也顯示，隨著職場人年齡的增加，他們點的外賣會越來越少，這與外賣價格上漲、食品安全需求增加和健康意識提高都有關(guān)系。

行業(yè)競爭和消費者需求的變化，讓餓了么在與美團的競爭中全面落后。套用一句互聯(lián)網(wǎng)圈廣為流傳的話，“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，只有第一，沒有第二”，市場和用戶是不尊重第二名的。

而在公司內(nèi)部，為了順應(yīng)降本增效大潮，餓了么也不得不啟動裁員。

最近的一次裁員發(fā)生在今年4月30日，科林就是那個時候“畢業(yè)”的。據(jù)他介紹，3月份合并的時候，內(nèi)部上下似乎都看到了集團的決心，餓了么竟然成了阿里大家庭的香餑餑。集團內(nèi)各種高P都先后來餓了么躲避“裁員”，不過讓人沒想到的是4月底就迎來了裁員。

“我是BD崗，430是最后一天簽字走人，沒有外界傳言的n+3，只有n+2，”科林說。

更早前的數(shù)據(jù)顯示，僅2022年上半年，阿里本地生活業(yè)務(wù)由近萬人縮減至約7000人。餓了么到店業(yè)務(wù)的餐飲業(yè)務(wù)已經(jīng)從曾經(jīng)直營的40座城市收縮至不足10城，其余城市則由直營轉(zhuǎn)為服務(wù)商模式。

當(dāng)然，裁員、撤城并不代表“認輸”，這只是主動調(diào)整的一種方式。

消費行業(yè)投資人王征表示：“虧損、收縮是一家企業(yè)的正常行為，及時調(diào)整方向、集中優(yōu)勢力量突破更有潛力的方向，是企業(yè)經(jīng)營者的正常抉擇?！?/p>

王征進一步分析，現(xiàn)在的外賣市場已經(jīng)進入存量競爭時代，行業(yè)整體天花板清晰可見。但是更大意義上的本地生活領(lǐng)域還充滿機會，我們不能把外賣簡單的等同于本地生活的全部。對于整個行業(yè)來說，2022年的關(guān)鍵詞是“合規(guī)”，而2023年的關(guān)鍵詞可能是“狂飆”，眾多企業(yè)進入戰(zhàn)局后，以餓了么為代表的“阿里系”力量將迎來更多挑戰(zhàn)。但是毫無疑問，本地生活是阿里的核心業(yè)務(wù)之一，是除了電商之外阿里最重要的命脈。

需要一個新故事

的確，外賣配送不是本地生活的全部。

百度百科對“本地生活服務(wù)”的定義是將當(dāng)?shù)?、線下、具有實體店鋪的餐飲、生活服務(wù)、休閑娛樂等商家服務(wù)信息，以一種“網(wǎng)店”的方式呈現(xiàn)給網(wǎng)民。

網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心生活服務(wù)電商分析師陳禮騰則表示，本地生活是僅次于產(chǎn)業(yè)電商、零售電商的另一塊“萬億級”市場，其業(yè)態(tài)更加豐富，既包括餐飲、酒店、影院、麗人等到店服務(wù)，還有外賣、家政維修等到家服務(wù)，其想象空間巨大，且市場遠未飽和。

俞永福加入本地生活一百天時，以“班長”的身份發(fā)了一封內(nèi)部信，內(nèi)部信中，俞永福明確提出未來三年本地生活的戰(zhàn)略方向，即聚焦“四橫四縱”，沉淀“業(yè)務(wù)資產(chǎn)”，建設(shè)“作業(yè)能力”。其中，“四橫”全都與科技研發(fā)密切相關(guān)，結(jié)合信中提到的“實現(xiàn)世界數(shù)字化二十年”“基本能力建設(shè)才是核心”，阿里的本地生活業(yè)務(wù)可能要更多向基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)，即to B業(yè)務(wù)傾斜。

俞永福提出的這一觀點，在外界看來十分符合阿里的調(diào)性。

2008年，大淘寶就開始對外宣傳要做就是要做中國電子商務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施，2015年馬云在美國紐約經(jīng)濟俱樂部發(fā)表的演講中，這一話術(shù)進一步升級為“阿里要成為全球電子商務(wù)的水電煤”。

這是阿里戰(zhàn)略聰明的地方，從最初的廣告、電商，到后來的支付、物流，以致如今的云計算和全球化，阿里一直努力為賣家、品牌提供基礎(chǔ)設(shè)施，其實也是數(shù)以百萬計的商家給阿里打工。

一位互聯(lián)網(wǎng)分析師告訴價值星球，經(jīng)過多年建設(shè)，阿里今天已經(jīng)形成了遠、中、近場結(jié)合的數(shù)字商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，而這些基礎(chǔ)設(shè)施又為阿里的持續(xù)增長提供了全新動能。最典型的就是阿里云、支付寶和菜鳥，毫不夸張地說，任何領(lǐng)域、任何一個想在線上做生意的人都離不開數(shù)字化、支付和物流三個核心環(huán)節(jié)，那么也就不可避免地要與阿里系的這些產(chǎn)品打交道。當(dāng)然他也可以選擇其他合作伙伴或者服務(wù)商，但是從效果和經(jīng)驗來看，阿里仍具有不可替代的優(yōu)勢，阿里云、支付寶、菜鳥的市場份額也是有優(yōu)勢的。

同理，阿里多年積累的用戶口碑、商家運營經(jīng)驗和售后服務(wù)體系也是阿里能把to B做大的基礎(chǔ)。

回到餓了么本身，盡管可能在商家數(shù)、騎手數(shù)和用戶活躍度等核心指標上比不過對手，但是其仍有望借助阿里體系強大的“基建能力”殺出一條新路。舉個簡單的例子，依靠阿里體系的能力，餓了么完全可以完成一整套餐飲供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合，并有效付之行動。

所謂餐飲業(yè)供應(yīng)鏈是指以餐飲經(jīng)營企業(yè)為核心，涵蓋原料采購、加工制作、物流、終端銷售等環(huán)節(jié)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由直接或間接影響或響應(yīng)顧客需求的各相關(guān)方組成。

在上游，淘寶有各類型的合作助農(nóng)基地，幾乎涵蓋魚肉蛋奶、瓜果蔬菜等所有常見品類，如果這些資源開放出來，就能形成服務(wù)于餐飲業(yè)的原材料基地；在中游，盒馬正在發(fā)力預(yù)制菜，如果盒馬的初加工食材、半成品食材，甚至成品采的、即食菜等能夠開放出來，就能為眾多餐飲企業(yè)提供有保障的預(yù)制菜品，提升餐廳運轉(zhuǎn)效率；在下游，阿里的云計算能力、員工管理系統(tǒng)、結(jié)算能力和冷鏈物流也完全可以接入到連鎖餐飲店里，起到提質(zhì)增效的效果。

而且在業(yè)內(nèi)人士看來，餐飲供應(yīng)鏈整合是一個巨大的商機。

一方面，是食材供應(yīng)鏈的萬億金礦亟待挖掘。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2020年中國餐飲市場規(guī)模將近5萬億元，餐飲供應(yīng)鏈市場規(guī)模約有1.5萬億-1.8萬億。2023年中國餐飲市場規(guī)模將超過6萬億，對應(yīng)的餐飲供應(yīng)鏈市場規(guī)模也有望接近2萬億。

另一方面，餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)始終沒有出現(xiàn)絕對頭部品牌。位列2022年《財富》美國500強排行榜第70名的餐飲供應(yīng)鏈巨鱷Sysco，如今已在全球設(shè)立了332個配送中心，服務(wù)客戶超過60萬。財報顯示，Sysco2022財年的營收已經(jīng)超過了686億美元，然而中國餐飲供應(yīng)鏈頭部企業(yè)營收超過100億人民幣的都屈指可數(shù)。

顯然，與發(fā)達國家較為成熟的餐飲供應(yīng)鏈相比，中國的餐飲供應(yīng)鏈仍處于初級階段，如果這時有一位有資金、有經(jīng)驗、有技術(shù)儲備的“大佬”入場，將有望形成“碾壓”之勢。

而且，餐飲供應(yīng)鏈領(lǐng)域也是近幾年為數(shù)不多的熱門投資賽道。據(jù)紅餐網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2020年全年，國內(nèi)至少有14家食材供應(yīng)鏈企業(yè)獲得了融資。入局食材供應(yīng)鏈行業(yè)的投資機構(gòu)不乏DCM中國、IDG資本、經(jīng)緯中國等知名VC機構(gòu)。

事實上，這套to B的思路早就有人開始實踐了，擺在餓了么面前最直觀可借鑒例子就是老對手美團。

在上游采購環(huán)節(jié)，美團上線了外賣商家后臺系統(tǒng)“快驢進貨”，為商家提供便宜實惠的米面糧油、酒、餐具、紙巾等產(chǎn)品。官網(wǎng)介紹中稱可為商家提供近5萬SKU品類，主要服務(wù)對象是外賣平臺上的小B商家。

中游商家運營環(huán)節(jié)，美團上線了美團收銀，為商家提供點餐、收銀、外賣、廚房管理、經(jīng)營報表等服務(wù)一站式解決方案。同時，美團還推出了美團小貸服務(wù)，解決中小微餐飲企業(yè)“貸款難”“貸款貴”的問題。

在下游商品展示和配送環(huán)節(jié)，美團擁有成熟的營銷經(jīng)驗和百萬騎手大軍。

說白了，美團的to B思路其實是把商家變成消費者，讓他們通過平臺進行食品原材料采購，形成B2B供應(yīng)鏈閉環(huán)。

通過供應(yīng)鏈、收銀、CRM等一系列的運營，美團與這些商家進行了深度綁定，實現(xiàn)了互惠互利。根據(jù)美團統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，這套解決方案實施后，用戶掃碼點餐比例每提升30%，前端成本就能降低20%，比例提升至80%，前端成本就會減少一半。這就意味著，在一線城市商家能夠最大限度降本增效，少雇傭一名前端服務(wù)人員就意味著節(jié)省下5萬-10萬的人力成本。

借助阿里體系的支持，餓了么有能力復(fù)制美團在B端的生態(tài)鏈，當(dāng)然這么做的難點在于如何打通阿里各個事業(yè)群的關(guān)系，以及如何協(xié)調(diào)如此龐大的服務(wù)體系。

總結(jié)

有媒體評價餓了么就像個落魄的“富二代”，一手好牌打得稀爛。

雖然餓了么外賣和餓了么本地生活仍占據(jù)一定市場份額，但與行業(yè)老大美團的差距正在拉開。毫無疑問，作為阿里本地生活集團CEO，俞永福身上的擔(dān)子更重了。

以史為鑒，可以知興替。站在當(dāng)下的時間節(jié)點來看，雖然抖音、快手、小紅書等企業(yè)向本地生活賽道集結(jié)，但是行業(yè)內(nèi)大概率不會再出現(xiàn)與之前類似的“百團大戰(zhàn)”。因為所有企業(yè)都已經(jīng)十分理性，瘋狂補貼的局面也很難再現(xiàn)。

這對于餓了么來說是個好機會，在流量和資金量不占優(yōu)的情況下，誰能幫助本地各業(yè)態(tài)的店主省下錢、賺到錢，誰就擁有更大話語權(quán)。

從整個行業(yè)發(fā)展的角度來看，美團在本地生活服務(wù)領(lǐng)域一家獨大的局面也不利于行業(yè)發(fā)展。美團投資人今日資本創(chuàng)始人徐新表示，“超過萬億市場的生意，很難一家獨大，兩家是一個健康的生態(tài)”。

參考資料：

[1]《抖音&餓了么-抖音開放平臺開發(fā)者大會紀要20220906》，天風(fēng)證券

[2]《2023正餐經(jīng)營紅寶書》，餓了么

[3]《美團VS抖音：錯位競爭和正面競爭并存，市場整體成長空間充沛》，國信證券

[4]《美團：本地生活內(nèi)核穩(wěn)定，“萬物到家”打開想象空間》，華西證券

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