【億邦原創(chuàng)】焦灼的期盼中，消費(fèi)市場終于迎來了積極復(fù)蘇，而在復(fù)蘇的背后，是被改變消費(fèi)行為和消費(fèi)觀念的消費(fèi)者，這意味著零售企業(yè)迎來新的增長機(jī)遇的同時(shí)，也要重新認(rèn)識消費(fèi)者，改變經(jīng)營方式、營銷策略，提升營銷力和銷售力，積極擁抱一個(gè)新的消費(fèi)時(shí)代！

(資料圖片僅供參考)

6 月 20 日，增長 2023 · 新零售峰會(huì)（北京站）順利落幕，此次峰會(huì)由有贊新零售和北京伯俊聯(lián)合主辦，有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人崔玉松，有贊新零售客戶成功總監(jiān) Rita，生態(tài)伙伴伯俊科技，標(biāo)桿商家中國動(dòng)向集團(tuán)、朗姿集團(tuán)均帶來了精彩分享。

有贊崔玉松：三步走落地新零售，讓增長可復(fù)制

" 今天很多零售企業(yè)在想，能不能回到消費(fèi)高速增長的時(shí)代，事實(shí)上這是很難的，我們都將面對一個(gè)存量的市場。" 有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人崔玉松開場便回應(yīng)了許多參會(huì)嘉賓心中的疑問。

當(dāng)高速增長不再是常態(tài)，有贊一直在專注做好兩件事，一個(gè)是幫助商家更好的獲取用戶，建立起與消費(fèi)者之間的連接，一個(gè)是幫助商家更好的經(jīng)營被連接起的消費(fèi)者。" 這是支撐有贊所有業(yè)務(wù)、所有產(chǎn)品的底層邏輯。" 崔玉松介紹道。

在崔玉松看來，過去十年里有贊幫助很多商家構(gòu)建了私域經(jīng)營的陣地，讓商家通過經(jīng)營用戶來獲得更好的收入。而在過去三年里，有贊新零售把這件事情延伸到線下，延伸到門店場景里。在這個(gè)過程中，有贊發(fā)現(xiàn)有很多效率、銷售、營銷等方方面面的需求需要去解決，為此推出了基于數(shù)字化系統(tǒng) + 運(yùn)營服務(wù)的一站式解決方案。

有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人崔玉松

從有贊新零售過去幾年的實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)，線上線下聯(lián)動(dòng)運(yùn)營的 ROI 是純線上運(yùn)營的 2 到 8 倍，這個(gè)結(jié)果證明了一體化經(jīng)營的必要性，但仍然有很多企業(yè)在落地上會(huì)面臨體系構(gòu)建薄弱、起盤策略缺失、經(jīng)營無頭緒、終端難落地等諸多挑戰(zhàn)。

這樣的背景下，有贊新零售幫助商家通過三步走來實(shí)現(xiàn)新零售分階段的落地：

1. 通過經(jīng)營調(diào)研和基礎(chǔ)構(gòu)建，讓產(chǎn)品快速交付上線，同時(shí)通過刻意鍛煉，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)能力模型；

2. 私域 MVP（最小可行性產(chǎn)品）業(yè)務(wù)模型跑通，如私域觸達(dá)、企微觸達(dá)、導(dǎo)購賦能等鏈路的跑通；

3. 挖掘門店業(yè)績增長點(diǎn)，讓增長可以被復(fù)制，從而撬動(dòng)業(yè)績倍速增長。

有贊 Rita：以總部和導(dǎo)購雙視角，提升門店業(yè)績

" 零售正在發(fā)生劇變，然而導(dǎo)購作為商家最直接跟消費(fèi)者溝通的崗位這一點(diǎn)不會(huì)變，導(dǎo)購決定了消費(fèi)者在接收到產(chǎn)品信息后是否產(chǎn)生購買預(yù)期，是否有好的購物體驗(yàn)，以及對品牌是否滿意。" 有贊新零售客戶成功總監(jiān) Rita 指出了在以消費(fèi)者為中心構(gòu)建新零售過程中，導(dǎo)購是最重要的杠桿角色。

越來越多的零售企業(yè)嘗試推動(dòng)導(dǎo)購的數(shù)字化，然而視角的不同，讓這些嘗試難以落地：從自上而下總部視角來看，在數(shù)據(jù)和信息的流轉(zhuǎn)中不斷改善對應(yīng)的工作流程；而從自下而上店長 / 導(dǎo)購視角來看，總部賦能對門店的最大價(jià)值是提升到店客戶數(shù)量 。

有贊新零售客戶成功總監(jiān) Rita

如何解決這一問題？有贊新零售給出的解決方案是：在總部和導(dǎo)購雙視角下，改善以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心的門店業(yè)績提升的業(yè)務(wù)流程，并可以被總結(jié)為 "123" 模型。

1. "1" 是指一把手工程，而真正的一把手工程需要做到：一個(gè)共同目標(biāo)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一個(gè)流程；

2. "2" 則是指兩個(gè)流程鏈路，第一個(gè)流程鏈路是一對一的邀約鏈路，將用戶留存在私域；第二個(gè)流程鏈路是信息鏈路，如總部發(fā)起的主題活動(dòng)、新品上市、推廣活動(dòng)，信息鏈路讓這些信息可以高效觸達(dá)留存在私域的用戶；

3. "3" 是指關(guān)注三個(gè)指標(biāo)就可以判斷鏈路是否跑通，第一個(gè)指標(biāo)是會(huì)員沉淀率，有多少比例的會(huì)員沉淀到企業(yè)微信里；第二個(gè)是導(dǎo)購任務(wù)執(zhí)行率，這兩個(gè)指標(biāo)可以驗(yàn)證一線員工有沒有認(rèn)可總部的策略；第三個(gè)指標(biāo)是復(fù)購率，復(fù)購率的背后對應(yīng)的指標(biāo)是，忠誠客戶數(shù)有沒有增長。

Rita 介紹了某頭部運(yùn)動(dòng)品牌案例，該品牌在全國有一百多家的直營門店，在進(jìn)行了新零售的嘗試后，會(huì)員沉淀率只有 10%。為此有贊新零售為其將新零售業(yè)務(wù)的定位明確為導(dǎo)購賦能，即 " 以用戶運(yùn)營為核心，為終端提供銷售 / 營銷 / 服務(wù)賦能，提高營銷效率 "，并設(shè)計(jì)了 " 搭建品牌私域流量池——數(shù)字化運(yùn)營提升導(dǎo)購人效——賦能渠道實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張 " 三個(gè)階段的規(guī)劃。

而圍繞導(dǎo)購 " 能不能、愿不愿、會(huì)不會(huì) " 三個(gè)核心問題，有贊新零售為該品牌構(gòu)建了不同場景下的導(dǎo)購行動(dòng)指南，并基于導(dǎo)購工作飽和度 / 能力，簡化新零售業(yè)務(wù)工作內(nèi)容；同時(shí)在導(dǎo)購的激勵(lì)上，讓客戶歸屬明確到導(dǎo)購個(gè)人，線上線下業(yè)績計(jì)入總目標(biāo)達(dá)成，并且提供有贊客戶成功經(jīng)理專人協(xié)助培訓(xùn)，讓導(dǎo)購能夠快速上手；除此之外，基于有贊導(dǎo)購助手等工具，該品牌總部實(shí)現(xiàn)了任務(wù)的自動(dòng)化觸發(fā)，導(dǎo)購只需一鍵點(diǎn)擊即可完成，而有贊導(dǎo)購助手提供的導(dǎo)購大賽等功能，還可以以賽代練，讓導(dǎo)購的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)可以快速被復(fù)制。這一套組合拳，讓該品牌的會(huì)員沉淀率達(dá)到了 80%，導(dǎo)購任務(wù)執(zhí)行率超過 95%。

中國動(dòng)向集團(tuán)慕濤：以 CRM 為中心的私域會(huì)員數(shù)字化增長與運(yùn)營

中國動(dòng)向集團(tuán)全渠道總監(jiān)慕濤

據(jù)中國動(dòng)向集團(tuán)全渠道總監(jiān)慕濤介紹，他從 2021 年開始加入中國動(dòng)向集團(tuán)，負(fù)責(zé)旗下運(yùn)動(dòng)品牌 Kappa 的私域會(huì)員數(shù)字化增長與運(yùn)營。

對于零售企業(yè)來說，要提升收入和利潤，服務(wù)的第一個(gè)對象是會(huì)員。慕濤指出，" 我們要和會(huì)員發(fā)生觸達(dá)和溝通，要把新品上市和營銷活動(dòng)這兩個(gè)事情通過數(shù)字營銷的方式觸達(dá)到會(huì)員，CRM 是基本的配置，再進(jìn)階一點(diǎn)要能夠基于客戶的各種標(biāo)簽做自動(dòng)營銷，要有 MA 能力，這些能力就是和客戶溝通的能力，他能夠給你帶來利潤。"

" 會(huì)員要一直沉淀在 CRM，因?yàn)槟闩c客戶的關(guān)系在一直變化，最早的時(shí)候，品牌給會(huì)員發(fā)短信、打電話；再往后，公司成立新媒體運(yùn)營部門，品牌靠寫公眾號文章獲得粉絲關(guān)注；進(jìn)入 2021 年，品牌通過企業(yè)微信和用戶成為好友關(guān)系。" 慕濤認(rèn)為，要應(yīng)對這個(gè)變化，品牌就要和消費(fèi)者保持一種有效而舒適的觸達(dá)方式。

" 以消費(fèi)者為中心，你得認(rèn)識他，知道他，不能還是說千篇一律地去觸達(dá)用戶，這樣就顯得很生硬，也就是我們說的沒有溫度。" 慕濤透露，Kappa 在發(fā)力私域會(huì)員增長的同時(shí)，也特別注重會(huì)員數(shù)字化建設(shè)。據(jù)他介紹，目前 Kappa 已經(jīng)累計(jì)梳理了 56 個(gè)標(biāo)簽組、343 個(gè)標(biāo)簽值，給導(dǎo)購提供了非常全面立體的特征以便認(rèn)識客戶，其中包括：人口學(xué)標(biāo)簽、消費(fèi)統(tǒng)計(jì)類標(biāo)簽、會(huì)員屬性特征、行為特征標(biāo)簽。

朗姿張建軍：以導(dǎo)購破局，尋找新零售增長密碼

朗姿新零售負(fù)責(zé)人張建軍

女裝品牌朗姿在國內(nèi) 300 家線下終端女裝店鋪，一線的門店導(dǎo)購超過 700 人。據(jù)朗姿新零售負(fù)責(zé)人張建軍介紹，早在 2018 年，朗姿就開啟了新零售的布局，并且經(jīng)歷了 " 線上化 "、" 數(shù)字化 " 和 " 生態(tài)化 " 的三個(gè)階段。

在導(dǎo)購這個(gè)新零售轉(zhuǎn)型的重要支點(diǎn)上，很多門店零售企業(yè)都遭遇了類似挑戰(zhàn)。首先是人效上，過去門店導(dǎo)購僅在到店時(shí)間提供服務(wù)，服務(wù)時(shí)間短，賣貨也全憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，這樣粗放式的經(jīng)營難以做出業(yè)績，也讓導(dǎo)購收入低、離職率高；另一方面，一旦導(dǎo)購流失，隨之帶走的是他手頭上的客戶、客戶畫像標(biāo)簽不清晰；而總部對于這樣的局面也缺少改變的方法，因?yàn)樵谝酝挥薪Y(jié)果管理、沒有過程管理，激勵(lì)手段少，管理者不清楚效果，導(dǎo)購也缺乏積極性。

而在過去幾年的新零售探索中，朗姿總結(jié)出一套從組織賦能，工具賦能、素材賦能、渠道賦能四個(gè)方面來破局的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

組織賦能方面，首先是組織架構(gòu)的不斷調(diào)整和迭代。在新零售探索的早期，朗姿將業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)放在市場部來做孵化，日常的運(yùn)營和營銷由市場部主導(dǎo)，能夠快速和 CRM 部門、活動(dòng)部門就會(huì)員拉新等指標(biāo)達(dá)成一致，快速下發(fā)給所有的導(dǎo)購，活動(dòng)效果也可以被快速追蹤。而隨著渠道和業(yè)務(wù)場景的增多，新零售部門被獨(dú)立拆分出來，每個(gè)渠道有獨(dú)立完整的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，有單獨(dú)的預(yù)算支持，獨(dú)立考核。

如今朗姿新零售業(yè)務(wù)采用的是雙前臺(tái)私域模式：在線上有企業(yè)微信、社群，有贊小程序商城，視頻號來讓顧客去體驗(yàn)產(chǎn)品、體驗(yàn)品牌的風(fēng)格，同時(shí)導(dǎo)購可以利用商城 +O2O 的能力，執(zhí)行所有的營銷任務(wù)、查看營銷收益，及時(shí)在微信生態(tài)里快速收到反饋效果。

工具賦能方面，通過有贊新零售提供的工具，導(dǎo)購不僅能看到客戶信息、標(biāo)簽，對歷史訂單、會(huì)員等級、加購數(shù)據(jù)也一目了然，并且系統(tǒng)還能自動(dòng)判斷客戶購買意向，輔助導(dǎo)購精準(zhǔn)推薦商品，帶來高轉(zhuǎn)化。

素材賦能方面，在有贊新零售的助力下，朗姿已經(jīng)形成了成熟的體系：通過有贊導(dǎo)購工作臺(tái)提供的多種素材能力，朗姿可以實(shí)現(xiàn)多渠道展示多種實(shí)穿效果，提升單品快速動(dòng)銷和轉(zhuǎn)化。

渠道賦能上，朗姿選擇 " 一盤棋 " 策略，all in 騰訊生態(tài)，在視頻號、小程序、公眾號、微信社群全面布局，讓門店和導(dǎo)購構(gòu)建自己的私域，同時(shí)多個(gè)渠道聯(lián)動(dòng)提升運(yùn)營效率，為貨提效，為場賦能，激活私域價(jià)值最大化，挖掘用戶價(jià)值增長的有效路徑。

在張建軍看來，這其中最關(guān)鍵的在于從 " 渠道思維 " 轉(zhuǎn)化為 " 客戶運(yùn)營思維 "，提升用戶的生命價(jià)值周期，圍繞門店和客戶服務(wù)，以在店和離店的思維進(jìn)行有效運(yùn)營。

伯俊科技馬甜：零售企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)全渠道一盤貨

伯俊科技零售線行業(yè)專家馬甜認(rèn)為，庫存是零售的核心問題。尋求增長的零售企業(yè)往往會(huì)面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)，一是業(yè)務(wù)高速增長時(shí)如何保證庫存的有效支持，二是開展全渠道業(yè)務(wù)時(shí)如何快速打通渠道間的庫存數(shù)據(jù)。

她表示，國內(nèi)庫存運(yùn)營管理的發(fā)展歷程可分為三個(gè)階段：第一階段是 2015 年前的各自為政階段，99% 的企業(yè)獨(dú)立訂貨，獨(dú)立運(yùn)營庫存；第二階段是 2015 年開始的共享庫存階段，一些企業(yè)打通了直營店與加盟店的庫存數(shù)據(jù)；第三階段是一盤貨階段，總部對庫存實(shí)行中央集權(quán)管理，可隨時(shí)查看全局庫存并將貨調(diào)度到增長渠道，實(shí)現(xiàn)真正的 " 全渠道一盤貨 "。

伯俊科技零售線行業(yè)專家馬甜

在馬甜看來，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)一盤貨要分為 " 三步走 "：第一是聚，即打破原來的單元組織庫存局面，并將各實(shí)體倉庫存進(jìn)行聚合，由總部統(tǒng)一管理；第二是分，即根據(jù)店鋪屬性 + 商品屬性 + 商品生命周期管理，進(jìn)行庫存分配；第三是控，即以銷售情況驅(qū)動(dòng)庫存的自動(dòng)調(diào)配，以滿足特殊活動(dòng)需求、高業(yè)績店鋪需求等。

馬甜總結(jié)，把握庫存的關(guān)鍵在于提高操作效率的全局庫存可視、降低庫存成本的庫存共享、快速支持新業(yè)務(wù)增長的自動(dòng)調(diào)配。

關(guān)鍵詞：